הערה ארכיונית: חברי המועצה המייעצת והצוות המקצועי היו אנשים פרטיים ואנשי ציבור מזוהים. בשחזור הזה הם מוצגים לפי תפקידם ותחום המומחיות שלהם ולא בשמותיהם, מכיוון שמדובר בקורות חיים של אנשים חיים שאין לנו דרך לוודא או לעדכן אותם היום.
שלוש שכבות
לחממה היו שלוש שכבות ליווי שונות זו מזו לגמרי, וכל אחת ענתה על צורך אחר של מיזם צעיר.
1. המועצה המייעצת — גישה ופרספקטיבה
מועצה מייעצת של כ־20 אנשי עסקים וחזון, המעורים במשק הישראלי ונרתמים לקידום היוזמות בחממה. חבריה השקיעו מזמנם ומרצם, ונפגשו עם נציגי הצוותים במסגרת רבעונית של ישיבת היגוי שהתמקדה בביצועי כל חברה בחממה. בראש המועצה עמד יושב ראש, דמות ציבורית מוכרת, שנוכחותו נתנה לתכנית נראות ציבורית שאין לחממה בגודל הזה בדרך כלל.
ישיבת היגוי רבעונית היא מנגנון אחר לגמרי מפגישת ייעוץ. היא מחייבת את המיזם להגיע עם מספרים, היא יוצרת מחזוריות קבועה, והיא מעמידה את המייסד מול אנשים שראו הרבה חברות נכשלות. עבור עסק חברתי, שלרוב הורגל לדווח על השפעה ולא על ביצועים, זה היה שינוי תרבותי בפני עצמו.
2. מנטור צמוד — רציפות
מיזם שהמשיך לשלב החממה נהנה מליווי שוטף של צוות החממה וממנטור אחד מקרב המנטורים של התכנית. לא סבב יועצים ולא מאגר מומחים לפי דרישה, אלא אדם אחד שמכיר את המיזם לאורך זמן ויכול לומר „ניסינו את זה לפני ארבעה חודשים ולא עבד”.
3. הצוות המקצועי — עבודה שוטפת
צוות התכנית עצמו, שהעביר את המפגשים וליווה את המיזמים בעבודה הפרטנית בין המפגשים.
תחומי המומחיות שהמועצה כיסתה
ההרכב נבנה כך שכמעט כל שאלה שמיזם חברתי ישראלי עלול להיתקל בה תמצא מענה בתוך החדר:
- אחריות תאגידית בבנקאות — כיצד ארגון פיננסי גדול בונה ומפעיל אסטרטגיה לעשייה עסקית שיש בה תועלות משותפות למגוון מחזיקי עניין במשק.
- כלכלה ציבורית ומערכת הביטחון — ייעוץ כלכלי ברמה הלאומית ותפקידים בכירים בשירות הציבורי ובתעשייה.
- תאגידים עירוניים ומערכות „עיר חכמה” — מערכות תוכן וטכנולוגיה עבור מגזרי החינוך, הקהילה והניהול המוניציפלי.
- משפט מסחרי ודיני תאגידים, לצד דיני עמותות ומלכ״רים וליטיגציה — שלושה עולמות שעסק חברתי נוגע בכולם בו־זמנית.
- צמצום פערים סוציו־אקונומיים — ניהול תכניות אקדמיות ובין־מגזריות בתחום, לצד ניסיון בגיוס השקעות לשוק ההייטק הישראלי.
- משאבי אנוש בהייטק — עשרות שנות ניסיון בתפקידי משאבי אנוש בכירים, כולל עבודה עם המגזר הערבי.
- ניהול טכנולוגי ואקזיטים — הובלת חברות ישראליות לרכישה על ידי חברות אמריקאיות גדולות והקמת מרכזי פיתוח בארץ.
- קיימות ותקשורת פנים־תאגידית — התוויה ויישום של אסטרטגיה לניהול ההשפעות החברתיות, הכלכליות והסביבתיות של קבוצה עסקית גדולה בישראל ובעולם, מתוך רצון לשמר את „הרישיון החברתי” לפעול.
- רכש ומשילות פנסיונית — ניהול רכש בבנק גדול ויושב־ראשות דירקטוריונים של קופות גמל ופיצויים.
- שילוב מיעוטים בתעשייה — הקמת קואליציה של יותר מ־50 חברות הייטק לשילוב ערביי ישראל בתעשייה, ופיתוח פעילות מיקור־חוץ לחברות תוכנה פלסטיניות.
- יזמות בחברה הדרוזית — הקמת מיזמים ופרויקטים חברתיים וניהול חברה תעשייתית בתחום המיחזור.
- מסחר קואופרטיבי ומימון המונים — הקמה ובעלות על מיזם רווחי שיתופי במימון המונים, מתוך עמדה מוצהרת שצריך לתקן את הקפיטליזם.
- תרבות וקולנוע — ניהול מוסד תרבות מרכזי במשך יותר מ־40 שנה.
- מחקרי שוק וייעוץ עסקי, עלייה וקליטה, ומניעת התעמרות במקומות עבודה.
הצוות המקצועי
לצד המועצה פעל צוות מקצועי קטן שנשא את העבודה השוטפת, וכיסה ארבעה תחומים: פיתוח עסקי־חברתי (שני אנשי צוות מתוך גוף שהתמחה בהקמה ופיתוח של עסקים חברתיים בישראל), פיתוח קונספטים וחוויות שימוש — כלומר תרגום של רעיון חברתי למוצר שאנשים מבינים איך להשתמש בו, ניהול קהילה של משתתפי התכניות והבוגרים, וייעוץ משפטי בדיני תאגידים, עמותות ומלכ״רים.
למה זה עבד
מיזם חברתי צעיר סובל לרוב לא ממחסור בייעוץ אלא מעודף שלו — כל אחד יודע לומר לו משהו, ואף אחד לא נשאר מספיק זמן כדי לראות אם זה עבד. המבנה של 360 ניסה לפתור בדיוק את זה: מנטור אחד לרציפות, מועצה רבעונית לפרספקטיבה ולוגיקה של דירקטוריון, וצוות מקצועי לעבודה עצמה. איך זה תורגם למפגשים בפועל אפשר לראות בקפיצת מדרגה ובבית הספר ליזמות 60 פלוס, ואת התוצאות — בפורטפוליו.